【学习。管理】长大
1 */米粉店能更大吗？(1)
在我们试图探讨公司“长大”的话题时，香港招商局迪辰公司DICHAIN已经成长了3年。我们很希望迪辰能够在下一个3年达到资产100亿元的目标，这肯定会让很多创立过公司的管理者大跌眼镜。“100亿元？糊涂了吧？”也许是糊涂了，但也许不是。“难道你没有发现吗？现在很多公司CEO考虑最多的问题是如何不断延续，而不是如何不断长大……”有人问我们。
这个问题让我们突然想到许多中国公司和跨国公司的成长比较，当然考虑到截然不同的成长环境，这种比较没有实际意义（因此不多举例）。但是，请注意对照这些差不多都是同一时期创立，但是规模却相差很远的公司。为什么会这样呢？
我们就要依此进入正题了：公司如何不断长大？
这一谈话是从深圳市蛇口区内一家很小的米粉店开始的，这只是个面积不足80平方米的私人经营的小作坊，它向附近的居民销售桂林米粉，这是许多中国人都很喜欢的一种用稻米粉加工的面条。由于加工米粉的手艺精湛，两名服务生热情周到，附近的居民多年来都是米粉店的“常客”（key customer），于是米粉店的生意就形成固定的经营模式：长期向固定的人群销售固定的产品，获取固定的利润。这没有什么不好的，连老板在内的10多名员工都生活得很好。但是，我们突发奇想：能假设这家米粉店长得更大吗？我们可以提出以下假设：
首先假设：它掌握了熟练的米粉加工技术，不断地开设连锁新店，最后扩张到整个华南甚至全中国。
继续假设：它创立了米粉加工的核心工艺标准和品牌X，就像亨氏公司创立番茄酱产品的标准一样，X从此就意味着桂林米粉。
继续假设：它众多的连锁米粉店里开始经营别的食品，而不只是桂林米粉。
继续假设：它收购了几家食品公司，按照工业化方式生产和销售多元化的食品。
继续假设：它分拆了食品工业和食品商业渠道，将一些食品生产外包，它的连锁商店开始出现别的品牌食品。
继续假设：它继续独立出投资公司，展开多元化投资，并且开始进入国际市场……
假设到此为止，如果我们把这些假设说给米粉店老板听，他会认为我们疯了，没有其他别的意义。店老板可以罗列出一大堆理由来证明我们的理论是荒谬绝伦的，比如根本就没有哪家银行愿意贷给这个小店一分钱。
我们的理论也许根本不适合这家米粉店的实践，全世界有千百个这样的“永远的小作坊”，但是你可以看到公司“长大”的逻辑，而不是“延续”的逻辑。米粉店在我们假设的任何一个阶段停止，它都可以延续，并且生存得很好。但是，请仔细考虑一下：想吃苹果—吃到苹果—吃饱苹果—吃好苹果—吃很多水果……是一样的境界吗？
回头看看商业历史，你还会发现，我们若干有关“米粉店的长大假设”并不一定是真的疯狂了。
20世纪初，雏形雀巢公司的“米粉”是一种早餐牛奶的替代品，从此却开始了这个食品帝国的崛起。这个产品最初并不出名，而且销路不畅，后来一个15天大的患病男婴因为吃了这种早餐奶而获救，让雏形雀巢公司几年间红遍欧洲。1905年，很小的雏形雀巢公司与一家同样很小的制造浓缩牛奶产品的公司合并成立雀巢公司。但是，这家公司从来不满足于只做早餐奶，它涉足到几乎所有它能延伸到的食品领域，拥有数百个不同品牌的产品。1974年，它进一步扩张收购了法国化妆品巨头欧莱雅公司的大部分股份（至今仍然持有近30％的股份），随后的几年它又不断开始投资别的领域，比如收购美国一家制造光学和医药产品的公司—阿尔康实验有限公司。现在呢？雀巢公司在70多个国家的500多个工厂里雇用着20多万名员工，产品行销全球，俨然是全世界食品领域的领军者。此外，它还准备了超过30亿美元用于收购，以扩大在美国冰激凌市场的份额。
在雀巢的早餐奶意外挽救婴儿生命之前的几十年，亨利·亨氏和他的邻居诺贝尔把各自的小作坊合并成一家稍大一点的小公司：亨氏-诺贝尔公司，开始生产符合大众口味的食品。这个家族公司隆重推出的第一个产品是类似家常辣根的方便小吃，但是公司创立者却非常希望制造出质量最好的食品。为了让顾客能够清晰地看到食品的纯度和质感，他们首次发明并且尝试使用了玻璃罐来装食品。公司当时的“长大理想”很简单：逐渐掌握某些食品的工业标准。比如，它为腌制食品的标准发明了“57种标语”。1876年，公司开始生产番茄酱，获得举世公认的成功。一百多年来，没有人不承认“亨氏就意味着番茄酱”！
KELLOGG誗则在一百多年的时间内同样坚持不懈地创立了美国早餐文化的标准，它从生产玉米薄饼开始，扩张到了所有可能的早餐食品，比如麦片营养粥。它还扩张到了儿童特制食品和妇女减肥食品领域，在全球十大早餐顶级品牌中它就掠走了7个，并且占据美国早餐领域40％的市场份额。
格兰德-梅特公司（其美国业务被雀巢公司收购）可能没有那么多耐心等待历史机遇或者刻苦创造标准来赢得长大的机会，它花费高额广告费用在一切高档场所和专营店，大力推广哈根达斯（Hagen Daz）冰激凌。这个有着贪婪“长大欲望”的公司希望它能独自享受“最昂贵的冰激凌”和“最有品牌的冰激凌”的荣誉，它的确做到了。只花了几个月时间它就让全英国超过50％的人知道了哈根达斯这个品牌。哈根达斯冰激凌在欧洲地区的销售收入在1990年仅有1 000万美元，4年后就迅速上升到1.3亿美元。如今呢？该品牌霸占了全球高档冰激凌市场1/3的份额（价格似乎永远比别的产品贵很多）。
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米粉店能更大吗？(2)
数十年来吉百利公司（Cadbury）同样愿意花费巨额资金保证它的品牌不断长大，这包括20世纪90年代初投资580万英镑建造的“吉百利世界”主题公园。该公司在1996年成为英国年度最值得尊敬的公司。
还有一家公司需要提到，那就是荷兰零售商阿霍德公司（Royal Ahold）。2003年初，这家公司很不幸地因为涉及5亿美元的虚假利润问题，而成为“欧洲安然”。这家荷兰公司从一家“只卖小食品的小作坊”起步，如今在27个国家拥有9 000家商店。2000年它的27万名雇员为公司带来了606亿美元的收入，在《财富》全球500强中排名第58位（排在雀巢公司前一位）。该公司还是惟一一家成功进入美国的外国零售商。并不能因为“假账问题”就认为阿霍德公司不是一家“长大经营”的公司，只是它后期没有正确掌握“不断长大”的商业原理（我们会在本书后面的章节中对此作进一步分析）。
对于以上长大的公司来说，无论是创立者还是继往开来的管理者，可能没有谁愿意把公司原封不动地延续下去，他们需要的是将公司不断扩充下去，管理者有充分的责任让公司获得长大的空间、长大的激情、长大的资源、长大的能量，因为长大会让这些公司真正地获得预期的影响力。
这种希望把“米粉店”做得越来越大的“长大欲望”，在中国的民营公司里面已经开始出现，并且有些公司的确把“米粉店”做大了。
浙江的均瑶集团去年保持了330％的增长速度。这家公司自20世纪80年代创立以来，最初只经营牛奶生意。1991年，公司创立者做出了忽发奇想式的跨越，承包了长沙—温州的飞机航线，紧接着又相继包下全国50多个地方200多次的支线航班，成立了中国第一家私人包机公司。1996年公司还开通温州—香港的航线。如今，这家公司并没有抛弃牛奶生意，但是不断扩张到别的领域，它参股了武汉航空公司，并且计划收购三峡机场，航空运输很快会成为这家公司的主业。
同样，在浙江的娃哈哈集团，在1987年创立时只有3个员工和14万元贷款，初期专为儿童生产保健食品，后来逐步扩张到饮料、食品领域，去年它又开始投资儿童服装公司。目前，该公司的销售收入已经超过60亿元，是中国最著名的儿童食品公司之一。
也有很多公司把关于长大的商业原理理解成野心、巨额的收入、超大的规模或者飞快的速度，事实并非如此，野心可能会使公司失去“管理理智”。20世纪90年代初，三株公司靠200元起步，从卖豆芽开始，拓展到承包糕点厂和商店的规模。几年后公司突然进入生物保健品领域，推出了名为“三株口服液”的产品，并疯狂地向全中国推销该产品，组织了类似于中国邮政一般庞杂的销售网络，只用两年，其销售收入就达到80亿元，但是很快这个公司走向了毁灭，我们会在书中其他章节阐述其倒下的原因。这恰恰就是问题中很有意思的地方：长大是一个复杂的公司管理问题。
因此，“米粉店”该不该长大？米粉店能不能长大？米粉店如何长大？米粉店如何不断长大？……这些都包含完全不同的商业原理。
对许多管理者来说，堆积这些枯燥的公司发展史可能并无益处（请注意：我们列举的这些公司全部是从经营小食品起步的），但是这些全球工商界最活跃的公司，至今不断思考的一个核心问题却和百年前没有多少区别：公司如何不断长大？过去的实践管理经验和经营之道已经让这些公司快速长大，但是这些公司里没有一家愿意就此打住，开始“延续经营”。它们仍然要不断长大，这就像辉瑞制药公司（Pfizer），它已经是每年可以销售300多亿美元药品的庞大公司了，为什么依然冒着巨大的风险，花费600亿美元巨额资金收购法玛西亚公司（Pharmacia）？惠普公司已经是全球除了IBM之外最庞大的IT公司了，它为什么还要冲破重重阻力，耗资250亿美元收购和它有众多重叠业务的康柏电脑公司呢？
我们与人交流过，在中庸保守的管理思想盛行的中国，提倡长大，反对延续，是否最终会成为谬论。因为几年来，我们遇到众多的公司管理者，他们对于那种“几年后让公司成为全球最XX”的经营信念向来不屑一顾。他们倡导“延续经营”的理念，比如出一道选择题：如果执行A战略的结果可能得30分，但是也可能得100分，执行B战略的结果肯定得60分，大多的管理者会选择B战略，因为“延续经营”的信念通常意味着把风险降到最低。一个大公司的管理者给出了一个值得思考的答案：少得30分可能只退一步，但是多得40分则可能跳上一级。
B战略当然没有什么重大错误，但是我们始终想知道：什么精神指导下的战略才是真正决定公司命运的战略，什么样的经营信念才能让公司走得更远。
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当心公司被“延续”(1)
在讨论这个我们认为非常时髦且严肃的管理话题之前，有一些被管理专家认为幼稚的疑问把我们的思维带到历史研究中。由于历史上的种种原因，中国商业史中向来缺乏百年老店，但是仍然有一些公司超过了100年的历史，只是这些公司并不是遵循着“长大经营”的理论，而是严格地遵循着“延续经营”理论才得以存活至今。
19世纪后期，官商胡雪岩依靠政府和军队，开设阜康钱庄—应该算是中国初期的商业银行，钱庄的生意非常兴隆；随后，依靠钱庄赚取的资金，开始涉足贸易领域，从事军火、机器的进出口业务；再后来，公司大肆征地，并且收购许多民间药材和药方，大量招聘名医，扩张到医药业，胡庆馀堂长大成当时中国规模最大的中药连锁公司；最后，公司非常看好被外资垄断的丝绸业，通过高价收购，在上海创立丝绸厂，几乎垄断市场。胡雪岩的“投资公司”无论在金融、医药、贸易还是丝绸业，都几乎处于垄断地位，这显然是一个有着“长大欲望”的公司机构，但是阜康钱庄却没有像花旗银行那样长大至今。
另一家历史超过300年的中国制药公司，是今天依然在“延续经营”的同仁堂。由于历史上无论善恶势力都需要就医，这家公司幸运地经营至今。如今，它是中国惟一的中药公司，也是全球最大的中药公司之一，生产800多个品种的药材，产品销售到国际市场，去年的销售收入超过20亿元。我们如果按照“米粉店式的长大假设”，就可以提出疑问：为什么同仁堂没有长大成全球最大的中药公司？为什么同仁堂没有成为中国最大的医药公司？事实上，比同仁堂历史短150多年的美国辉瑞公司（1849年创立）去年的收入达到了330亿美元（是同仁堂的一百多倍），而且它仍然要变得更大，在去年花费600亿美元收购了法玛西亚公司。答案其实很复杂，但是在公司精神的层次上，同仁堂缺乏“长大精神”，或者从来就没有过“长大精神”，对这家公司来说，“存在”或者“延续”比任何信念都更有价值。
另一家至今仍然活跃在中国餐饮业的著名公司，是以北京烤鸭而闻名的全聚德公司。它创立于1864年，如今的年销售收入是0.4亿美元，而且几乎没有任何扩张经营的迹象—这家公司仍然在努力“延续”。麦当劳公司起初几乎只卖汉堡包，但是如今在全世界经营着近3万家连锁餐厅，年销售收入约350亿美元。而且，显然它会继续“长大经营”。
我们也有必要提一下招商局公司，这家公司已经延续经营了130年，早期同样是业务庞杂，但是基本上从船运业起步。20世纪70年代该公司展开新历史时，也是以船运为主业，但是很快业务就扩展到所有能够扩张的领域，从修理货船、制造玻璃，到经营港口，但是公司至今的营业收入只有不到100亿元，还是一家不大的公司，至少与马士基-穆勒公司（全球最大的船运公司，总部位于丹麦）相比还有很远距离。
我们比较一下两家新公司吧：联想公司和戴尔公司。
今年4月份，曹建伟在厦门见到戴尔电脑公司主席迈克尔·戴尔，迈克尔说他希望戴尔电脑公司能够变得更大，可以每年销售600亿美元的商品（去年是330亿美元）。描绘这个长大理想时，这家公司已经是全球最大的电脑制造商电脑，现在为了长得更大，它早就不再只生产“四件套”了（PC、工作站、服务器、存储设备），而是迅速扩展到网络产品、数码产品和IT服务领域。戴尔电脑公司在厦门的工厂，正在积极推进一项叫作CFI（工厂定制）的模式，也就是说工厂不仅是生产产品，而且要提供解决方案集成定制服务。因此，戴尔电脑公司决定更改名字（去掉电脑两个字），因为这两个字显然会制约它“继续长大”。它的长大欲望非常强烈，甚至有点冒险。它硬冲进打印机领域，委托代理厂商制造戴尔品牌的打印机，在以前它只销售惠普品牌的打印机，两家公司立即从伙伴变成了对手。当然了，惠普公司同样也是一个更着急长大的公司，不然它怎么会冲破重重阻力收购康柏电脑公司呢？许多人都不看好这项涉及金额250亿美元的收购，认为两家公司捆绑在一起是贪婪的长大野心。但是，新公司的CEO卡莉显然已经做得不错，整合出来的惠普咨询公司业务量快要赶上IBM全球服务公司了，而宝洁公司非常信任地把30亿美元的IT外包合同交给它完成。无论如何，你得承认戴尔是坚持“长大经营”信念的！
联想公司又如何呢？几年来，它是中国成长最快也是最大的IT公司，它和戴尔公司都成立于1984年，但是它的业务主要集中在中国，因为占据中国30％的市场份额足够使它成为亚太地区最大的电脑供应商，但是它的收入如今只有30亿美元的规模（是戴尔公司的1/10），戴尔公司的利润率也要高于联想两个百分点以上。联想公司把以IT服务为主业的公司拆分出去，成立神州数码公司（如今这家公司的年销售收入也超过100亿元）。现在，激烈的市场竞争使得这家公司必须制定“长大经营”的计划，这包括收购汉普咨询公司，进入IT服务领域，设立投资公司，涉足地产和餐饮业。向这些领域扩张，并不是说联想有从事这些业务的丰富经验，而是原有的主业（PC业）利润越来越低，一些门槛不高的业务会给公司带来现金收益。因此，这家公司最终选择了“长大经营”，以免被对手击倒。它也更改了自己的名称（现在是Lenovo），以便于国际扩张。联想公司和戴尔公司的核心竞争在于，谁能够坚持“长大经营”的信念并且以正确的战略执行下去（我们会在以后的章节阐述长大的战略）。
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当心公司被“延续”(2)
我们认为如果采取“60分战略”，迪辰公司就不会有风险，就活得很好了—只要把物流软件做好就可以了，卖软件足够活一段时间的。但是，“60分战略”会让迪辰延续一段时间后，突然倒下消失。“延续经营”的理念就是这样子，它会让许多公司只顾眼前利益，有些时候甚至只是资金周转这样的狭隘目标，一旦这种狭隘目标反复循环，就会带领公司走入可怕的“延续泥潭”。
我们刚刚听到美国的软件新起之秀智佳科技公司（i2）在纳斯达克被摘牌的消息。真的很不幸，去年中旬该公司股票急剧下跌时，我们问及它的CEO兼董事长SANJIV：怎样才能让公司长得更大呢？他对此没有清晰的概念。这家创立于20世纪80年代中期的软件公司，向企业销售供应链管理软件，在新经济时代发展非常迅速，单支股票飚升到100美元以上。但是，这个公司是个“延续经营”的公司，它一直坚持认为自己的软件很一流，完全可以抵抗SAP公司（全球最大的管理软件公司，来自德国），因此靠供应链软件就可以生存得很好，而高价股票和丰厚收入更让他们得意于眼前利益。但是，优势很快过去，当市场管理软件激烈竞争展开以后，它的许多战略合作伙伴纷纷推出自己的供应链软件产品，并且和多元化的产品捆绑销售，提供整体解决方案，这让智佳科技公司很是被动，并逐渐失去了竞争优势。可以推断，即使这家公司挺过这场灾难，它也很难再继续长大。
在20世纪初，如果福特汽车公司继续让老福特经营下去，这家公司肯定被通用汽车公司完全打败。老福特的“全社会都开得起汽车”的理想，导致他采取了“延续经营”的理念。他从屠宰场受到启发而开创了工业流水线，大量复制他最得意的T型车，而且非常任性，一群善于拍马屁的管理者推崇他的“延续经营”理念：请永远制造T型汽车吧！但是，通用汽车公司很快用实践告诉福特公司：汽车不只是代步工具。福特汽车公司交接到孙子亨利二世时，他立即停止延续生产T型车的战略，解雇工人并关闭工厂停产数月，开始走向“长大经营”。长期以来它都是紧随通用汽车公司之后的全球第二大汽车公司，销售收入超过1 500亿美元。
在市场竞争激烈的情况下，很多公司都倾向于“延续经营”，而不愿再坚持“长大经营”理念。许多中国公司往往如此，“必须延续下去！必须坚持！”已成为许多CEO的信念，因此管理团队采取的战略往往从拯救公司的角度出发，眼光更容易集中在现金流入上。
的确如此。近些年来中国公司非常喜欢谈论公司转型问题，从某种意义上说，转型也是“长大经营”的一种战略，那就是通过进入不同的业务领域或者改变公司的主业使公司变得更大，无论是规模还是收入。但是，许多公司制定转型目标时并非这么想的，他们急切需要“从新业务中获取资金”，急切需要“体现CEO赚钱的能力”，或者急切希望“让公司挺过困难期”，或者急切希望“让竞争对手知道自己的厉害”……无论怎样，他们的眼睛看到了延续的美好光景。这就可以解释，为什么许多中国公司在转型进入新领域时，首先（几乎所有公司都这样想）进入的领域是金融和房地产。前者相对困难一些，后者则没有什么技术和政策壁垒，但这两者都是可以迅速获取现金的业务，所以公司几乎不再需要制定什么战略，跟着别的公司往前冲就可以了，这样做就可以延续经营。
中国南方有一家很大的家电公司，它主要生产彩电，也曾经是中国最大的彩电公司，但是其彩电业务很快在许多公司都生产彩电后面临巨大竞争压力。公司需要钱，于是便开始生产电脑和显示器，当然已是错过了赚大钱的时机了；然后又生产手机，但是竞争实在激烈，而且国产手机不很受欢迎；最后转向做房地产，竟然赚了一大笔钱。这笔钱弥补了公司彩电业务的亏损，财务报表很漂亮，管理者都盛赞CEO能力杰出。以上不只是一家家电公司的情况，中国许多家电公司都在这么干。
不能否认“延续经营”使许多公司能够维持下去，但是这些公司成长缓慢，并且寿命短暂。中国各行业最大的公司都是国有公司，即便占有垄断优势，从收入来说，仍然与全球大公司相距甚远。
“延续经营”的理念束缚了中国公司的长大，中国18家医药公司的年收入总计约107亿美元，只占美国默克制药公司的22.49％。严格地说，以上统计并没有实际意义，因为在公司类别上有巨大差异，中国的公司是占有垄断资源的国有公司，但是年限较短。如果完全按照年限和市场化公司来比较，中国的公司只能说是小公司。而沃尔玛公司不过有五十多年的历史，但它现在是全球年收入最多的公司；戴尔公司和联想公司同样创立于1984年，但是前者年收入是后者的10倍多；思科公司也只有二十几年历史，和中国的华为公司相差不多，但是年收入是后者的10倍多；三星电子（三星集团的一部分）从20世纪70年代起步，比中国综合电子公司海尔集团早几年时间，但是三星电子的年收入是海尔公司的10倍多。
通常来说，一个“长大经营”的公司和一个“延续经营”的公司会有哪些战略区分呢？我们现在只是粗略地进行阐述，在本书各章节中，会有关于公司长大的详细描述，从中就可以看到“长大经营”和“延续经营”是完全不同的两种公司信念。
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当心公司被“延续”(3)
有哪家公司不希望长大？
全球最赚钱的汽车公司之一，也是那个总是喜欢依靠供小于求规律来谋取利润的日本公司：本田汽车公司（Honda Motor）被称为汽车业的彼得·潘（Peter Pan）─拒绝长大的公司。该公司坚持认为“小而美”，其独立行事、快速行动、大胆的全球战略、可持续资源开发等战略都一直很有效果。但是，谁能说本田不是一家喜欢长大的公司呢？1948年从一家摩托车制造公司开始，短短数十年后，它成为全球第七大汽车公司，也是最赢利的汽车公司之一，在日本占有15％的市场份额，超过日产（Nissan），仅次于丰田（Toyota）。如果这还不够的话，它为什么迅速扩张到北美？北美市场创造了该公司2/3的利润，在那里本田建立了5家汽车厂，并且现在它正在对“三大”汽车公司的最后堡垒─轻型卡车市场发起进攻。另外，它还在做一些别人看不懂的扩张：本田公司花费16年时间和数亿美元资金开发了一个4英尺高被称做Asimo的机器人，能够攀登楼梯、握手，还曾经为纽约证券交易所摇铃开市，谁敢保证它不会借此扩张到机器人领域呢？日本在此方面向来都处于垄断地位。本田公司还投入巨额资金开发使用涡轮风扇发动机的商务机，目标是制造像本田汽车那样出色的商务机，谁敢保证它不会借此扩张到飞机制造领域呢？无论是制造飞机还是制造机器人，都会产生一个更大的本田公司。当然，本田公司不愿意采取合并的方式长大，即使在1998年戴姆勒－克莱斯勒合并交易之后，许多大汽车公司希望与本田公司合并或者结盟，它也不为所动。是它不想长大吗？当然不是，是因为本田吸取了与Rover Group合作关系在20世纪90年代早期不幸夭折的教训，一直在避免与其他公司结盟。
谁也不要再试图否认“本田是一家大公司”的结论，不然它随时可能在某一天突然侵入你的领地，或者干脆把你收购掉。
谁不想长得更大呢？华尔街想把巨型企业拆分成许多小公司的同时，制药业则反其道而行之。辉瑞公司花费600亿美元并购法玛西亚的交易会产生世界上最大的制药公司，这个制药公司年收入将超过480亿美元，产生90多亿美元的净利润。两年前吞并沃纳-兰博特公司（Warner-Lambert）的辉瑞公司，将会比与它最接近的对手科尔尼公司（GlaxoSmithKline）的规模大50％。
关注一下中国公司的“长大欲望”吧，联华超市、比亚迪、国美电器、好孩子集团、均瑶集团……哪一个不希望变得更大？
“我们必须一边跑步，一边学习走路。”联华超市董事长王宗南一年前说这话时，主要是说他必须带领联华超市疯狂地长大，理由很简单，只要大了，就有抵抗力！结果呢？他在1997年就实现了目标：中国最大的零售公司！去年销售收入超过140亿元。但是，上海政府的“长大欲望”更加强烈，政府觉得联华还是不够大，所以在不久前，政府主持合并了上海的数家零售公司，其中包括联华超市。
好孩子集团则是一步一步长大的公司，靠生产儿童车，它成为全球最大的童车制造公司之一，去年收入接近2亿美元，并且占据美国1/3的市场份额，在中国市场的占有率则超过80％，接近垄断了。但是，好孩子集团认为保持领先地位的方法很简单：继续长大！2002年，好孩子公司开始实施其野心勃勃的长大计划─建立连锁零售商店，增加产品系列，建立网络管理系统，首次公开上市。创始人宋正华说：“我们很想创立一家世界水平的大公司，我们正在朝这个方向努力。”眼下，这个公司正以30％的长大速度前进。
其他着重于把公司变得更大的中国公司还有很多，对这些公司来说，大就是战略！大就是竞争优势！
格兰仕公司正保持着353％的增长速度，它从制造鹅毛掸子开始，现在已经持续6年保持全球最大微波炉制造商的地位，占中国市场70％和全球市场40％的份额。如今，公司已经扩张到空调领域，收入长大到超过100亿元规模。
均瑶集团早就不想只做一家大的乳业公司，而是收购航空公司，收购机场，扩张到航空运输领域。
国美电器公司从卖黑白电视机开始，现在已经是中国最大的家电连锁零售公司，销售收入超过30亿元，但是现在它正进入地产业，并且计划生产自己品牌的家电产品。
比亚迪公司自1995年从250万元起步，保持每年70％以上的增长速度，现在则是中国最大的手机电池制造商，去年营业收入超过23亿元，净利润6亿元。但是它希望做得更大，计划动用2亿港元收购秦川汽车，制造自己的锂电动汽车。也许不久后，它就是全球最大的锂电动汽车公司了。
哪个公司愿意“延续经营”呢？
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大象的舞蹈(1)
不断长大的公司令人羡慕。
1870年，第一家通用银行德意志银行的创立人格奥尔格·西门子希望“通过工业发展运用企业家的资金来统一仍然处于农业化的分裂德国”，理想多么宏大！自它创立后的20年间，德意志银行成为欧洲首屈一指的金融机构，直到今天仍然保持这个地位，其间经历了两次世界大战、通货膨胀、希特勒统治的考验。19世纪70年代起步的三菱公司根据明确的“长大经营理论”创立起来，10年内它就成了正在崛起的日本领袖企业，20年内就成为首批真正跨国经营的公司之一。
但是，总会有管理者对大公司怀有恐惧，担心大公司会有复杂的官僚主义和决策的错误，是“笨重的大象”。比如，通用电气公司（GE）是世界上最大的电器和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右，简直就是“GDP公司”（公司业绩直接影响国家经济增长）；欧洲最大的工业公司之一ABB公司，拥有5 000个利润中心，遍布一系列业务领域，仅电源变压器业务，就有30多个部门。这些公司管理起来太复杂了。比如，招商局公司认为自己管理的资产过于庞大，超过1 000亿港元，它聘请麦肯锡公司做战略咨询，把公司的业务重新规划成4块。当然，集中优势资源会有利于一家公司延续下去。但是，许多管理者认为过去公司之所以不发展的主要原因是“公司太大了”。这也是为什么业界一直倡导“小而美”的原因，早在1984年《追求卓越》一书中就在组织理论中提到“精简”的妙处。
近几年，许多长大很快的公司增长放缓，甚至倒退，有管理者就认为是公司太大的原因。思科公司曾经计划保持每年40％的长大速度，到2005年收入超过1 100亿美元，也就是说用20年时间完成通用电气公司107年的长大任务。新经济衰退后，公司的业务开始受到影响，并且停止了增长。戴尔、康柏、英特尔公司等也慢了下来。微软公司的收入增长率由1996年的46％逐步下降到了2 000年的16％。IBM公司在80年代就希望数年内长大到收入1 000亿美元的公司，至今它仍然没有实现这一目标。的确如此，让一家营业额为300亿美元的公司以每年40％的速度发展，要比让一家营业额只有
3 000万美元的公司以同样的速度发展棘手得多。
这并不能说明，大公司就是行动迟缓，而是因为管理者没有把大公司调整成一头能够跳舞的大象。
沃尔玛公司用50年时间成为全球最大的公司，所以每年它必须飞快长大：从每年销售收入的增长看，1991年为400亿美元，1993年为673亿美元，1995年为936亿美元，2001年为2 000亿美元……谁能说它不会长大到4 000亿美元？问题是已经足够大的沃尔玛公司是笨重的吗？或者说沃尔玛不美？事实上，全球没有几家公司像沃尔玛那样行动灵敏，它的供应链和信息系统比只有一家商店的小公司还要灵活，任何一项新措施或者任何一笔浪费都可以飞快地被统计出来，它不就是一头跳舞的大象吗？沃尔玛己经拥有2 400多家连锁商店，但是这个数目每月都在增加，它仍然要保持“长大经营”理念。
大公司也有更敢于冒险的，亨利·福特（Henry Ford）就是凭借这一战略掀起汽车业革命的，他通过创造流水线，能够更快、更多、更便宜地生产大众汽车。英特尔前任CEO（现任董事长）安迪·格鲁夫（Andy Grove）说道：“规模就是战略。”当70年代的日本公司在政府扶持下，迅速在存储器芯片领域击败英特尔时，这家公司没有死死防守，而是果断而勇敢地放弃记忆芯片，迅速转到微处理器芯片领域，紧接着就赶上了个人电脑的兴起，公司取得巨大成功。如今电脑业日渐不景气，英特尔公司果断地冒险，进入通信领域，并且取得了同样的成功，这些成功使它变得更大，更不容易被打败。
大公司“集群运营”的理论告诉我们，只有大公司才能更容易站到“大公司阵营”去。台湾有三家公司值得尊敬：它们是宏电脑、巨大机械（全球最大的自行车制造商，生 学习学习 {:soso_e129:}看看，好长好多 鼎一个i！:lol 留下名以后细看 未命名 发表于 2012-2-25 18:43 static/image/common/back.gif
学习学习
灰常欢迎 十四剑 发表于 2012-2-25 18:44 static/image/common/back.gif
看看，好长好多
的确有点长
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